近期，公司出廠的產(chǎn)品質(zhì)量引起了全體員工的關注，如何抓好產(chǎn)品的質(zhì)量管理，已引起了共鳴，談的人很多，如開會分析原因，建立制度，查找責任，處罰相關人，但理論如何運用到實際當中，真是應驗了“說起來容易做起來難”，雖然大多制度都有，但有些制度早已名存實亡，有些責任人原則性不強，有些管理者視而不見，有些部門執(zhí)行的效果卻不佳，為什么這么多的制度，這么多的人卻抓不出理想成效呢？原因其實很簡單：治標不治本?，F(xiàn)實中，我們都知道抓好產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，公司也確實下了較大的力氣來抓，但是，多是強調(diào)“以罰代管”，在產(chǎn)品質(zhì)量出了問題后，才對有關部門的責任人進行處罰，希望通過殺一儆百，發(fā)揮威懾作用，避免以后再出事故。
事實證明，這樣做是偏頗的，效果只是暫時的，無法從根本上解決問題。結(jié)合業(yè)內(nèi)知名質(zhì)量管理專家的做法，筆者認為抓產(chǎn)品的質(zhì)量工作，必須從根本上抓起。具體方法主要有四點：
建立生產(chǎn)質(zhì)量負責制
質(zhì)量問題，說到底是一個關乎企業(yè)生死的戰(zhàn)略問題。一家企業(yè)要長久生存下去，產(chǎn)品的質(zhì)量可靠、有保證，是最基本的前提。海爾冰箱曾經(jīng)很長一段時間乏人問津，嚴重虧損。1985年，張瑞敏帶頭砸毀76臺不合格冰箱后，憑借產(chǎn)品出色的質(zhì)量，逐漸被中國消費者接受。
今天，在中國，海爾冰箱幾乎是最貴的，并且代表最高端，其在一級市場的銷量已經(jīng)穩(wěn)居行業(yè)前列，這也使其成為了中國目前盈利能力最強的冰箱產(chǎn)品。因此，作為企業(yè)的生產(chǎn)負責人、尤其是公司的質(zhì)檢負責人，站到企業(yè)長遠發(fā)展的角度，必須要有強烈的質(zhì)量意識。這個意識，不是只在口頭上，而是要采取實實在在的行動。
現(xiàn)在公司天天喊抓質(zhì)量工作，但是，質(zhì)量到底由誰主責，誰主抓？明確第一責任人是關鍵。如果一旦碰到產(chǎn)品的質(zhì)量與降低成本沖突，或者與交貨限期沖突，卻總采取犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量來保證按時交貨或者降低成本。這樣做的結(jié)果，當然是使公司的質(zhì)量工作成了擺設，結(jié)果不了了之。也無形之中告訴員工，質(zhì)量工作是圍繞交貨期轉(zhuǎn)的，為了交貨，或為有利可圖，產(chǎn)品可以減少工序，可以馬虎作業(yè)，質(zhì)量工作是可有可無的。
公司的管理者必須堅持“質(zhì)量第一”的原則，并通過言傳身教讓全體員工都要有全面質(zhì)量管理意識。因為企業(yè)管理干部對待一項工作的態(tài)度，通常取決上層管理對它的態(tài)度；同理，普通員工的態(tài)度，則取決于自己的領導對它的態(tài)度。
如果公司的高層管理者對待質(zhì)量工作只是口熱心不熱，動口不動手，那么，公司的員工就會心知肚明，敷衍塞責。所以，公司要抓好質(zhì)量工作，必須把質(zhì)量意識鍥入到高層管理者以及整個經(jīng)營班子的骨子里。產(chǎn)品出了質(zhì)量問題，首先要處罰相關責任人，從上往下追究責任，這樣才可能將質(zhì)量工作落到實處。
制定嚴格的質(zhì)量管理標準
客戶對產(chǎn)品都有質(zhì)量要求的。公司應該將質(zhì)量要求具體化，按工序細化質(zhì)量要求。每個部門對員工有具體的要求，公司對質(zhì)量管理的標準，應該宜高不宜低，宜嚴不宜松，即企業(yè)的質(zhì)量標準，應該高于國家、行業(yè)和客戶所規(guī)定的標準。因為公司的質(zhì)量工作的開展，在標準定下來之后，必須經(jīng)歷多個層級傳遞，首先是高層，然后是質(zhì)量主管部門，然后是采購、質(zhì)檢等部門，再往下是生產(chǎn)車間、班組、生產(chǎn)線上的工人，按照傳遞效能遞減的規(guī)律，如果最初的標準不高，在經(jīng)歷層層遞減之后，最終達到的可能是一個很低的標準，而各種低標準重疊到一起，就會釀成質(zhì)量事故。
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